Adaptatie als leiderschapsvaardigheid.

De carrière van Tim Vermeire begon niet in een boardroom, maar in de sportwereld. Geboren in Kongo (RDC) en opgegroeid in een omgeving waar wetenschap veelal het onderwerp aan tafel was, koos hij voor een studie lichamelijke opvoeding. Later werkte hij internationaal rond sport- en ontwikkelingssamenwerking en studeerde hij een Master Sportmanagement en een Postgraduaat Marketing.

De combinatie van fysieke training, prestatiepsychologie en business leidde tot een centraal idee in zijn werk: medewerkers zijn te vergelijken met atleten. Net zoals een topsporter verschillende vaardigheden moet trainen, moeten professionals hun mentale, emotionele, tactische en strategische vermogens ontwikkelen om optimaal samen te werken en duurzaam te kunnen presteren.

Inmiddels werkt Vermeire met directieteams en leiders van middelgrote en grote organisaties, onder andere in de verzekerings- en leasingsector, waar hij organisaties begeleidt in het versterken van hun adaptatievermogen. Ook is hij als Professor verbonden aan Antwerp Management School om studenten en professionals te ondersteunen in onder andere transformationeel leiderschap.

“Adaptatie is geen soft skill, het is een metacompetentie die bepaalt of je als leider en organisatie relevant blijft.”

Adaptatie begint in het brein.

Adaptatie begint niet in processen of strategie, maar in het menselijk brein. De prefrontale cortex - het gebied dat verantwoordelijk is voor reflectie, creativiteit, het tactische vermogen, strategie en nuance - speelt hierin een cruciale rol. Wanneer ons oerbrein langdurig overbelast raakt, bijvoorbeeld door een hoge werkdruk en constante prikkels, vermindert de activatie van die prefrontale cortex en beperkt dit dus ons adaptieve vermogen. Werkdruk is daarom een van de grootste factoren die het adaptatievermogen ondermijnt.

De belangrijkste boodschap is dat adaptatie te trainen is. Net als een spier vraagt het om regelmatige oefening, zelfreflectie en bewust omgaan met vaardigheden, persoonskenmerken en aandacht alsook begrip van onze context. Leiders die dit begrijpen, investeren zo in ondernemerschap, verandervermogen alsook vernieuwing binnen organisaties. Een essentiële economische insteek om samen tot meerwaarde te komen in een competitieve markt. De moderne leider van en in verandering is daardoor in staat om transformaties tot een succes te faciliteren. Een échte uitdaging voor veel leadership teams. 

Waarom ‘unlearning’ noodzakelijk is.

De snelheid van technologische ontwikkelingen en vooral de opkomst van AI maakt adaptatie urgenter dan ooit. Volgens Vermeire is AI een duidelijk kantelpunt dat organisaties dwingt om anders te werken en te denken. Daarbij gaat het niet alleen om nieuwe vaardigheden leren, maar vooral om oude gewoontes loslaten. Gedrag dat jarenlang succesvol was, kan in een nieuwe context juist beperkend worden. Wat mooi aansluit bij de eerdere woorden van Toni Sfritsis, waarin hij AI beschreef als een vergrootglas voor je organisatie. En,… you need to Unlearn to Relearn…

Unlearning vraagt om mentale flexibiliteit alsook bewustwording, maar ook om leiderschap dat ruimte geeft aan experimenten. Organisaties zijn vaak gewend aan “upskilling” en steeds meer toevoegen. Terwijl de echte uitdaging soms ligt in het stoppen met wat niet langer werkt. De uitnodiging tot “Reskilling”. Juist in sectoren met een lange geschiedenis van succes, zoals de verzekeringswereld, kan dit proces moeilijk zijn. Overtuigingen, gewoonten en werkwijzen zijn diep verankerd in cultuur en besluitvorming. Toch is het vermogen om die los te laten essentieel om relevant te blijven.

De drie ordes van verandering.

Om verandering beter te begrijpen, onderscheidt Vermeire drie niveaus die vaak tegelijkertijd plaatsvinden binnen organisaties.

De eerste orde is optimalisatie: bestaande processen verbeteren en efficiënter maken. Dit is relatief voorspelbaar en goed te plannen en vormt de basis van veel organisatieontwikkeling.  Optimalisaties zijn de te organiseren.

De tweede orde is transformatie: een fundamentele verandering waarbij organisaties van A naar B bewegen. In deze fase zal tijdelijk controleverlies ontstaan en ontstaat er een momentum van disfunctioneren. Dat maakt transformaties psychologisch en organisatorisch uitdagend. Organisaties dien je dus te faciliteren om op een zeker moment afgebakende en gerichte ruimte te bieden. Je dit daarbij collectief in staat te zijn om effectief te divergeren en te convergeren om het getransformeerde te bepalen, te vormen en te behouden. Dat doe je door etappes in te richten en daarbij helpt transformationeel leiderschap, wat complementair is met het klassieke transactioneel leiderschap.

Vermeire benoemt dat volgens verschillende onderzoeken blijkt dat ongeveer 66% van de transformaties faalt omdat organisaties moeite hebben met deze fase van onzekerheid en disfunctioneren.

De derde orde is transitie: een volledige verschuiving van businessmodel of sector welke heel veel innovatieve capaciteiten vraagt van mens en organisatie. Deze is niet voor elke business aan de orde als je dit op een tijdslijn van 10 jaar plot. Mogelijks wel als we 50 jaar verder kijken in de tijd.

In werkelijkheid lopen deze drie vormen (en met name de eerste twee ordes) van verandering door elkaar heen, waardoor leiders continu moeten schakelen tussen stabiliteit en flexibiliteit, exploratie en exploitatie, behoud en vernieuwing. Adaptatievermogen helpt organisaties om die complexiteit hanteerbaar te maken.

Mentale flexibiliteit als ontbrekende schakel

Veel organisaties zijn sterk in uitvoering en resultaatgericht. Dat blijft belangrijk, maar er is een aanvullende vaardigheid nodig: mentale flexibiliteit.

Mentale flexibiliteit betekent dat je tegenstrijdigheden kunt verdragen, verschillende perspectieven kunt combineren, constructief conflict stimuleert en nieuwe kansen kunt herkennen in onzekerheid. Vooral in commerciële omgevingen ziet Vermeire een duidelijke spanning tussen exploratie en uitvoering. Teams zijn vaak gericht op resultaten en KPI’s, terwijl innovatie juist vraagt om onderzoek en experimenteren. De kunst is daarom niet het kiezen tussen die twee, maar het leren schakelen. Vastberadenheid blijft belangrijk, maar moet worden aangevuld met nieuwsgierigheid en reflectie. Dat maakt organisaties wendbaarder en innovatiever.

De probeer cultuur, FC Prutsers...

Prutsen is proberen, uitvogelen, zoeken, falen, én vooral leren. Adaptatie ontstaat niet alleen op individueel niveau, maar mede in de organisatiecultuur. Psychologische veiligheid en ruimte om te experimenteren zijn essentieel voor innovatie en ontwikkeling. In organisaties waar fouten maken wordt gezien als onderdeel van leren, ontstaat vanzelf meer exploratie. Experimenteren wordt dan geen risico, maar een manier om vooruitgang te boeken. Een organisatie die ‘prutsen’ toelaat op afgebakende momenten en dit ook kwaliteitsvol kan inrichten, is in staat om te versnellen in de manier van werken, in de adoptie van technologie, in de versteking van de portfolio.

Transformationeel leiderschap speelt hierin een sleutelrol. Leiders creëren omstandigheden waarin medewerkers zelf het vermogen ontwikkelen om met verandering om te gaan. Dat vraagt om vertrouwen, duidelijke richting en ruimte om te proberen.

Cultuurverandering begint daarmee niet bij systemen of processen, maar bij gedrag en leiderschap.

Vertragen om te versnellen.

Een belangrijk inzicht uit het gesprek is dat adaptatie niet alleen draait om snelheid, maar ook om vertraging. Vermeire gebruikt de metafoor van het “polsstokmoment”: een korte fase van reflectie en rust die nodig is om daarna effectiever te kunnen versnellen. In organisaties ontbreekt deze fase vaak. Teams blijven uitvoeren zonder stil te staan bij richting, samenwerking of prioriteiten. Daardoor ontstaat minder focus, over-focus en meer complexiteit. Ambiguïteit is dan een logisch gevolg en werkt helaas contraproductief.

Door bewust ruimte te creëren voor reflectie, zowel verticaal in de organisatie als horizontaal tussen afdelingen, ontstaat meer samenhang en innovatievermogen. Vertragen wordt daarmee geen rem, maar een voorwaarde voor versnelling.

Adaptatie als leiderschapsopdracht.

Leiderschap verschuift van het organiseren van verandering, naar het faciliteren van adaptatie. Leiders moeten niet alleen strategie bepalen, maar ook een omgeving creëren waarin mensen leren omgaan met onzekerheid en complexiteit. Dit is een tactische competentie en dus een meta-competentie. Dat vraagt om een balans tussen individueel eigenaarschap en een collectieve drive voor adaptatie. Mensen moeten ruimte krijgen om initiatief te nemen, maar ook verbonden blijven met het grotere geheel. Dit is duidelijk een gedeelde verantwoordelijkheid.

Adaptief leiderschap betekent daarom het ontwikkelen van mensen én systemen die samen kunnen omgaan met verandering. “De echte uitdaging,” zegt Vermeire, “is organisaties zo inrichten dat mensen optimaal adaptief zijn en blijven.” Daar zijn nu nog heel interessante studies gaande waarbij AI ingezet wordt om feedback te geven over de structuur en samenwerkingsmodel van een organisatie. Dit met als doel om tot de optimale inrichting te komen in functie van actievere jobs, meer innovatie en hogere klantentevredenheid. Boeiend voor wie wil, veelal lastig voor zij die betrokken zijn omdat dit de structuur met regelmaat in beweging zou zetten.

Maar laat ons vooral hopen op en werken aan een toekomst waarin werk energie én betekenis geeft voor ieder van ons.